Dlaczego staliśmy się 238 razy lepsi? Bo popełniliśmy 238 błędów. A dokładniej, 238 błędy odnotowaliśmy, omówiliśmy i zamieniliśmy w konkretne usprawnienia. To ważne rozróżnienie, bo nie chodzi o to, że lubimy się mylić, tylko o to, że potrafimy błędy wyciągać na światło dzienne i szybko się na nich uczyć. Każdy wpis w naszym Dzienniku Rozwiązań kończy się zmianą, która działa systemowo. Nie łata tylko jednego przypadku, ale eliminuje możliwość ponownego pojawienia się tego samego błędu z tych samych powodów. Poniżej opiszemy dokładniej jak celebrujemy każdy błąd i na czym dokładnie polega kultura ciągłych ulepszeń.
Z tego wpisu dowiesz się:
– Jak pracujemy nad jakością naszej usługi
– Skąd się biorą błedy w zarządzaniu najmem
– Jak zarządzamy błędami i rozwiązaniami
Ale zacznijmy od początku.
Czym jest jakość
Istnieje wiele definicji tego czym jest „jakość”. W zarządzaniu nie oznacza ona ani luksusu ani ładnego wykonania. Jakość to stopień, w jakim produkt lub usługa spełnia wymagania i potrzeby odbiorcy. Innymi słowy, jakość jest wtedy, gdy to, co obiecaliśmy, jest dowiezione w sposób przewidywalny i powtarzalny. Pomijając techniczne definicje jakości według ISO i idąc za prof. Andrzejem Blikle – jakość to miara braku wad, a wadą jest każda negatywna cecha, której klient ma prawo się nie spodziewać (Doktryna Jakości). W tym ujęciu jakość nie jest „cechą samą w sobie”, ale zależy od kontekstu i obietnicy (co komunikujemy, jakie są warunki, jaka cena), a najlepszym dowodem wysokiej jakości jest brak nieprzyjemnych niespodzianek po stronie klienta.
Zarządzanie najmem – produkt czy usługa?
Z perspektywy zarządzania jakością, zarządzanie najmem pod wieloma względami jest bardziej produktem niż usługą. Realizujemy powtarzalny proces oparty o ustalony schemat, który nie zmienia się w zależności od mieszkania czy właściciela. Oczywiście mamy moduły i rozszerzenia dopasowane do sytuacji, ale nie trafiamy na przypadki, który wymagałyby od nas wymyślenia rozwiązania od zera. To oznacza, że tak naprawdę projektujemy i rozwijamy produkt operacyjny, czyli zestaw standardów, procedur i narzędzi, które mają działać powtarzalnie. Naszym kluczowym wyzwaniem jest więc minimalizowanie wad. Eliminowanie takich elementów procesu, które dla właściciela lub najemcy stają się nieprzyjemną niespodzianką i których mają prawo się nie spodziewać.
Skąd się biorą błędy i wady produktu?
- Niejasne i nieprecyzyjne procedury – Z naszego doświadczenia z właścicielami, najemcami i zespołem wynika, że ten sam zapis może być rozumiany na kilka różnych sposobów, a każda interpretacja prowadzi do innych decyzji i innych skutków.
- Luki w procesie – Pojawia się sytuacja, która nie została wcześniej opisana w procedurze. Najczęściej dochodzi do kilku nieprzewidzianych sytuacji, które samodzielnie nie wygenerowałyby problemu, ale łącznie już tak.
- Zarządzanie przepływem informacji – To klasyczne miejsce na utratę informacji. Gdy sprawa przechodzi przez kilka ról, rośnie ryzyko, że coś zginie po drodze albo zostanie zrozumiane inaczej. Wraz ze wzrostem organizacji rośnie koszt zarządzania informacją.
- Przeciążenie i presja czasu – Zwłaszcza w sezonie czerwiec-październik rośnie liczba spraw, pojawia się pośpiech i konieczność przełączania się pomiędzy różnymi zadaniami. W takich warunkach łatwo coś pominąć lub zrobić skrót, który doprowadzi do wady.
- Brak wbudowanej kontroli jakości – Jeśli jedyną kontrolą jest wykrycie problemu po fakcie, to wada musi się wydarzyć, żeby została zauważona. Brakuje prostych punktów kontrolnych po drodze i jasnej definicji poprawnego wykonania.
- Słaby feedback loop – Wady są, ale nie wracają do procesu jako konkretna lekcja. Nie ma analizy przyczyny źródłowej, nie ma zmiany standardu i nie ma sprawdzenia skuteczności.
Czy mało błędów, to na pewno powód do radości?
W badaniu Amy C Edmondson pt. Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done analizowano błędy przy podawaniu leków w szpitalu i to, jak zespoły radzą sobie z ich wykrywaniem oraz korygowaniem. Punkt wyjścia był prosty, jeśli zespół jest lepszy, to powinien popełniać mniej błędów. Wynik okazał się pozornie paradoksalny, ponieważ więcej wykrytych i zgłoszonych błędów pojawiało się w oddziałach ocenianych lepiej.
Badanie łączyło kilka źródeł, ankiety wśród członków zespołów, obserwacje pracy oraz analizę zarejestrowanych błędów lekowych. W podsumowaniu PSNet opisano, że analizowano osiem oddziałów w szpitalu klinicznym, a badacze zestawiali właściwości pracy zespołowej i styl zarządzania z poziomem wykrytych błędów.
Najważniejszy wniosek Edmondson był taki, że wskaźnik błędów w raportach nie mierzy wyłącznie tego, ile błędów faktycznie się wydarzyło. Mierzy też to, ile z nich zostało ujawnionych i zgłoszonych. Jeżeli zespół ma klimat, w którym można mówić o pomyłkach bez obawy o upokorzenie lub karę, to więcej błędów wychodzi na światło dzienne. Jeżeli klimat jest „karzący”, część błędów zostaje ukryta, więc raport wygląda lepiej, mimo że organizacja uczy się wolniej i ryzyko powtórki rośnie.
Ten trop Edmondson rozwinęła później w pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego, czyli wspólnego przekonania zespołu, że można zadawać pytania, zgłaszać wątpliwości i przyznawać się do błędów bez lęku o konsekwencje społeczne. W praktyce oznacza to, że „więcej błędów w systemie” bywa sygnałem dojrzałości raportowania, a nie gorszej pracy, bo dopiero ujawniony błąd może zostać zrozumiany, przepracowany i trwale wyeliminowany z procesu.
Jak podchodzimy do błędów
Dlatego my kochamy błędy i cieszymy się z każdego, który uda się zauważyć. Jest dla nas informacja o tym, gdzie produkt i proces można ulepszyć. Aby wychwycić jak najwięcej błędów kierujemy się zasadami opisanymi przez prof. Andrzeja Bliklego w Doktrynie Jakości.
- nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć,
- nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy,
- unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy,
- nie oceniaj, bo to niszczy — doceniaj, bo to wzmacnia,
- nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej,
- nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza,
- nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu,
- nie mów, że ktoś jest zły — mów jak Ty się z tym czujesz (tzw. komunikat ja),
- nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji,
- nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem,
Jak zarządzamy błędami
Dla naszych potrzeb zarządzania błędami i pracy z jakością stworzyliśmy narzędzie – Dziennik Rozwiązań (DR). Błąd nie jest u nas powodem do wstydu ani oceny człowieka. Jest sygnałem, że system wymaga poprawy, a znalezienie błędu jest powodem do dumy, bo eliminuje ryzyko, że podobna sytuacja wydarzy się ponownie z tych samych przyczyn.
- Zauważyłeś błąd, bądź z tego dumny– Bo każdy błąd jest okazją do ulepszenia produktu i procesu.
- Zatamuj krwawienie – Najpierw upewnij się, że zatrzymałeś dalsze popełnianie błędu i jego skutki.
- Zespół ds błędu – Dodaj kartę w naszym narzędziu do zarządzania zadaniami z dopiskiem DR i dopnij wszystkie osoby potrzebne do rozwiązania problemu, minimum 2 osoby. To ważne, bo chcemy uniknąć sytuacji, w której jedna osoba w samotności interpretuje problem i projektuje rozwiązanie pod presją. Zespół ma wspólnie zebrać fakty, spojrzeć na temat z różnych perspektyw i doprowadzić sprawę do końca. W karcie DR gromadzimy wszystkie materiały, kontekst, screeny, wiadomości i ustalenia, tak aby w przyszłości dało się do tego wrócić i uczyć się na konkretach.
- Zasięg błędu – Zastanów się, czy błąd może dotyczyć innych przypadków, mieszkań, właścicieli, najemców lub współpracowników i wypisz listę do weryfikacji. Spisujemy listę rzeczy do weryfikacji i świadomie ją odhaczamy. Ten etap jest kluczowy, bo często pojedyncza pomyłka jest tylko objawem, a prawdziwy problem ma charakter systemowy. Jeśli nie sprawdzimy zasięgu, łatwo naprawić jeden przypadek i przeoczyć dziesięć podobnych.
- Znajdź bezpośrednią przyczynę błędu (BPB) przez pytanie dlaczego – Zadawaj pytanie dlaczego tak długo, aż dojdziesz do bezpośredniej przyczyny błędu lub kilku BPB. Dopiero potem przechodzimy do analizy przyczyny. Nie szukamy odpowiedzi na pytanie kto, tylko co w procesie, narzędziach, danych, komunikacji lub standardach doprowadziło do tej sytuacji. Ten krok jest fundamentem naszego podejścia, bo chroni przed najczęstszą pułapką, czyli wdrożeniem szybkiego rozwiązania na objaw, które daje chwilową ulgę, ale nie zmienia systemu.
- Zaprojektuj zmianę systemową – Gdy mamy BPB, projektujemy zmianę systemową. Zastanawiamy się, co trzeba zmienić w procedurze, checklistach, szablonach, automatyzacjach albo sposobie przekazywania informacji, żeby taka wada nie powtórzyła się w przyszłości. Zależy nam na rozwiązaniach, które zmniejszają ryzyko błędu niezależnie od tego, kto akurat wykonuje zadanie i w jakim jest obciążeniu.
- Zaktualizuj procedurę, poinformuj zespół – Zapisujemy błąd na liście, aktualizujemy procedurę w Notion i informujemy cały zespół o zmianie. Dzięki temu Dziennik Rozwiązań zamienia pojedynczą sytuację w trwałą lekcję organizacyjną, a nasze zarządzanie najmem staje się produktem z coraz mniejszą liczbą wad.
Przykład zastosowania Dziennika Rozwiązań
Dostaliśmy od właściciela ponaglenie, że nie odpisaliśmy dłuższy czas na jego zapytanie poprzez email. Jak wyglądała procedura DR.
1. Znalazłeś błąd, bądź z tego dumny
Problem z responsywnością to cenna informacja, że w naszym systemie komunikacji istnieje luka. Błąd mógł spowodować negatywne konsekwencje. To nie jest temat do wstydu, tylko sygnał do ulepszenia procesu, żeby właściciel nie musiał się upominać.
2. Zatamuj krwawienie
Niezwłocznie odpisaliśmy właścicielowi i zamkneliśmy jego zgłoszenie.
3. Zespół ds. błędu
Do zespołu powołaliśmy wszystkie osoby, których ten błąd dotyczył.
4. Zasięg błędu
Następnie zrobiliśmy listę wszystkich komunikatorów, skrzynek pocztowych i innych sposobów komunikacji gdzie mogło dojść do podobnego błędu.
5. Znajdź bezpośrednią przyczynę błędu BPB przez pytanie dlaczego
Dla każdego stwierdzonego błędu szukaliśmy BPB. W tym celu zadawaliśmy pytanie dlaczego tak długo, aż odnaleźliśmy.
Dlaczego nie odpisaliśmy, bo w skrzynce było wiele maili, które utrudniały zarządzanie nimi.
Dlaczego było dużo maili, bo nie było wdrożonego systemu zarządzania mailami. (BPB)
6. Zaprojektuj zmianę systemową
Rozwiązaniem tego problemu było wdrożenie systemu INBOX ZERO z archiwizacją każdego maila, który nie wymagał działania oraz tych, dla któych zrealizowaliśmy zgłoszenie.
7. Zapisz błąd, zaktualizuj procedurę, poinformuj zespół
Stosownie zaktualizowaliśmy procedurę i poinformowaliśmy zespół.
Pułapki w DR – myślenie systemowe
Opieranie rozwiazania o czynnik ludzki zamiast sytemu
Pułapki w takim DR pojawiają się wtedy, gdy próbujemy rozwiązać problem np. „ludzką uważnością” zamiast zmianą w systemie. Najprostsza, ale bardzo ryzykowna wersja to postanowienie typu będę częściej zaglądać do skrzynki, będę pamiętać, żeby odpisywać szybciej albo sprawdzę na koniec dnia czy na pewno wszystkim odpisałem. Takie rozwiązania opierają się na pamięci. To co pamiętamy, możemy też zapomnieć, co jest integralnym ryzykiem takiego systemu. Pamięć zawsze przegra z sezonem, przerwami, urlopami i dużą liczbą wątków. Efekt jest taki, że przez chwilę jest lepiej, a potem błąd wraca, tylko w innym momencie lub u innej osoby.
Rozwiązywanie problemu bez szukania BPB
Bez dojścia do BPB możemy wdrożyć działania, które wyglądają sensownie, ale nie usuwają przyczyny. Przykładowo można dorzucić kolejną checklistę, przypomnienie na Slacku albo zasadę, że każdy ma odpowiadać do 24 godzin. Jeśli jednak problemem jest brak sposobu zarządzania skrzynką to dodatkowa checklista doprowadzi do rozrostu procedur i obowiązków bez dodania wartości i wyeliminowania ryzyka.
Co jeszcze warto zrobić
Co można zrobić więcej ponad reagowanie na własne błędy? Przejrzeliśmy negatywne opinie o innych firmach zarządzających najmem w internecie i potraktowaliśmy je jak listę potencjalnych wad produktu. Następnie zrobiliśmy testy, czy w analogicznych sytuacjach nasze procedury nie doprowadziłyby do podobnego rozczarowania właściciela lub najemcy. Tam, gdzie widzieliśmy ryzyko, zakładaliśmy Dziennik Rozwiązań i wdrażaliśmy zabezpieczenia systemowe. Dzięki temu uczymy się nie tylko na własnych potknięciach, ale też na cudzych doświadczeniach, zanim problem nas dosięgnie.
Mateusz Wasiak
Współzałożyciel Rent Partner i pasjonat myślenia systemowego. Mateusz wierzy, że każda firma powinna działać jak dobrze naoliwiona maszyna, w której każdy element współpracuje, by osiągnąć wspólny cel. Z zaangażowaniem propaguje ideę turkusowej organizacji, dbając o to, by Rent Partner było miejscem, w którym ludzie czują się zrozumiani i doceniani.
Odpowiada za kontakty z partnerami oraz rozwój i ekspansję firmy, zawsze szukając nowych, efektywnych dróg do wzrostu. Jego podejście do pracy oparte jest na zaufaniu, transparentności i współpracy, co sprawia, że Rent Partner rozwija się w zgodzie z wartościami firmy.
Masz pytania lub chcesz dowiedzieć się więcej? Skontaktuj się z Rent Partner – pomożemy Ci wynająć mieszkanie bez ryzyka i z pełnym spokojem!